Somos uma consultoria empresarial. Atendemos fábricas, serralherias e marcenarias de 10 a 150 funcionários e trabalhamos em cinco serviços: levantamento da operação, plano de trabalho para o ano, acompanhamento da implantação, relatórios gerenciais e formação de encarregados. A primeira conversa dura noventa minutos, não é cobrada e termina com uma página escrita sobre o que vale fazer primeiro.
Cada serviço tem escopo escrito, prazo combinado e um documento que o encerra. Podem ser contratados juntos ou um de cada vez, na ordem abaixo.
Oito visitas à fábrica, entrevistas individuais com encarregados e leitura das ordens de produção de seis meses. Entrega: caderno com o fluxo do pedido desenhado e a lista de travas encontradas.
A partir do levantamento, a tabela de mudanças dividida por trimestre: o que muda, quem responde, em que data e qual documento encerra a etapa. Apresentado em reunião de duas horas.
Reuniões periódicas com direção e encarregados enquanto o plano anda, ata curta no mesmo dia, tabela atualizada à vista e revisão do que ficou parado.
Montamos o punhado de indicadores que a fábrica olha toda semana — prazo de entrega, retrabalho, parada de máquina — em uma folha só, com quem preenche e em que dia.
Quatro encontros com quem chefia turno: conduzir a passagem de turno, cobrar sem brigar, registrar o combinado. O material impresso fica com a empresa.
Consultoria que chega com o plano pronto está descrevendo outra empresa. A parte demorada do trabalho é a de olhar: só depois dela a conversa sobre o que mudar tem de onde partir.
Ficamos na operação da abertura ao fechamento, com bloco na mão e sem reunião marcada. O que aparece nessas horas — a espera pela empilhadeira, a troca de ferramenta que ninguém cronometrou, o aviso passado de boca — nenhuma planilha mostra.
São conversas de quarenta minutos, uma pessoa por vez, com a porta fechada: operador, encarregado, compras, expedição e quem atende o telefone. As anotações ficam sem nome no caderno final.
Escolhemos um pedido comum e seguimos o percurso dele em papel: quem recebe, quem aprova, onde espera, quantas vezes volta atrás. O desenho cabe em uma folha grande e costuma surpreender a própria casa.
Ordens de produção de seis meses, fichas técnicas, planilhas de compra e o caderno do encarregado. Nada disso precisa ser bonito; precisa ser o que se usa de verdade.
O caderno é apresentado em duas horas, com a diretoria e os encarregados na mesma sala. Quem discorda fala ali, e a discordância entra no texto.
Cada linha do plano traz a pessoa responsável, a data combinada e o documento que encerra aquela etapa — um procedimento escrito, uma ficha nova, uma reunião fixa na agenda.
Arraste para o lado para ver as seis
Nenhuma etapa termina em promessa: todas terminam em papel que dá para abrir, ler e discordar. Abaixo, o que é entregue ao fim de cada uma.
Noventa minutos com a direção para entender o que incomoda hoje e o que já foi tentado antes. Sai uma página com o recorte do trabalho e a agenda das visitas.
Dois dias de acompanhamento na produção, em turnos diferentes. Voltamos com o caderno de campo e as fotos combinadas previamente com a chefia.
Oito conversas individuais de quarenta minutos. Cada uma segue o mesmo roteiro de perguntas, e o roteiro fica com a empresa no fim.
Ordens de produção, fichas técnicas, controle de compras e a agenda de manutenção dos últimos seis meses, lidos linha a linha.
O percurso do pedido desenhado em uma folha só, com os pontos de espera marcados e o tempo médio anotado ao lado de cada um.
Documento impresso e em arquivo, apresentado em duas horas para direção e encarregados juntos. As objeções da sala entram na versão final.
Uma tabela com a lista de mudanças, o responsável de cada uma, a data e o documento que fecha a linha. Nada entra sem dono.
Nove reuniões de uma hora ao longo do plano, com ata curta enviada no mesmo dia e a tabela atualizada à vista de todos.
A tabela abaixo mostra em que situação cada formato costuma servir e o que fica com a empresa ao fim dele.
| Formato | Duração | O que fica com a empresa | Preço |
|---|---|---|---|
| Leitura inicial | Duas visitas |
| R$ 710 |
| Plano completo | Dez semanas |
| R$ 3.180 |
| Acompanhamento do ano | Doze meses |
| R$ 6.890 |
Tarefa, o que foi feito e o que ficou na mesa do cliente depois. Publicado com autorização de cada casa.
Seguimos quatro pedidos do telefone à expedição e encontramos três pontos em que o papel parava numa gaveta. Ficou com a empresa o fluxo desenhado e uma ficha única que anda junto com a peça.
Acompanhamos dois turnos e ouvimos seis montadores. A causa estava na medida anotada à mão em dois lugares diferentes. Saiu daí um formulário de medição e o procedimento de conferência antes do corte.
Lemos um ano de ordens de parada e montamos com o mecânico o calendário de revisão por máquina. A empresa ficou com o calendário, a ficha de cada equipamento e a reunião de segunda-feira já marcada.
Cronometramos oito etapas de produção durante duas semanas. Hoje o prazo informado ao cliente sai de uma tabela de tempos, não da memória do dono.
Em oito entrevistas apareceram quatro assuntos sem responsável definido. Entregamos a matriz de papéis, discutida em reunião com todos os envolvidos e afixada na parede do escritório.
As dúvidas que aparecem em quase toda primeira conversa, respondidas sem rodeio.
Marcar a primeira conversaÉ a preocupação mais comum e ela tem fundamento. Por isso a visita é anunciada antes pela direção, as entrevistas são voluntárias e o caderno final não atribui fala a ninguém. Quem não quiser conversar não conversa, e isso não muda nada no trabalho.
Não. O acompanhamento acontece com a fábrica andando, porque é justamente o movimento normal que interessa. As entrevistas são marcadas em horário combinado com o encarregado.
É o caso mais frequente e não atrapalha. Trabalhamos com o que existe, inclusive com o caderno de anotações do encarregado. O estado dos papéis já faz parte do quadro.
Uma pessoa da direção como interlocutora fixa, os encarregados de cada setor nas entrevistas e alguém do administrativo para abrir os arquivos. Somando tudo, costuma dar oito pessoas.
Escrevemos o plano e acompanhamos a execução em reuniões periódicas, mas quem executa é a equipe da casa. Procedimento escrito por gente de fora e entregue pronto não sobrevive ao terceiro mês.
Serve. A ordem de trabalho é a mesma para comércio, serviço ou distribuição; muda o que se acompanha e com quem se conversa.
Conte o que incomoda hoje e o que já foi tentado. Saímos dessa conversa com uma página escrita sobre o recorte do trabalho — e você decide depois.
Conte o porte da empresa, o setor e o que hoje mais atrapalha o dia.
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